一位把台积电带成全球芯片代工巨头的企业家，却曾对亚洲的创业方式提出尖锐批评：不少人创业，首先想的是自己当老板，而不是创造新的东西。

这话听着让人不太舒服，创业不就是为了赚钱吗？难道欧美企业家不追求财富？

2007年10月17日，张忠谋与英伟达创始人黄仁勋在美国计算机历史博物馆的一场公开对谈中，确实谈到了这个问题。那时台积电已经成立20年，黄仁勋也早已成为它的重要客户。

我重新看了这场对谈的原始记录，发现张忠谋真正想讨论的，并不是谁更爱钱，而是两种不同的创业思路：一种进入现有市场争夺生意，另一种通过新想法改变市场。

这两种选择，到底会让企业走向怎样不同的结果？

一、理发店的故事，重点不在“谁更爱钱”

2007年10月17日，张忠谋与黄仁勋在美国计算机历史博物馆有一场公开对谈，相关信息已对外公开。

黄仁勋问了一个很直接的问题：台积电当年选择做专业代工，在一个习惯成熟模式的环境里，为什么敢走一条不一样的路。张忠谋没有先讲台积电，而是讲了一家理发店。

根据当时留下的对谈记录，张忠谋常去的一家理发店有两名理发师。年轻的那位想自己当老板，离开后在隔了三个门面的地方开了新店。

客源总量没有变，两家店开始压价，两个人都比以前更累，关系也变得紧张，张忠谋后来干脆两家都不去了。

他用这个故事说明的，是一种创业方式：进入一个已经存在的市场，用相近的服务去分同一块蛋糕，而不是创造一个此前不存在的需求。

这里需要把事实和解读分开。张忠谋确实用这个例子对比了“推行新想法”和“自己当老板”两种动机，并且明确把后者与亚洲的创业现象联系起来。

这个例子更适合被读作对“同质化进入”的提醒，而不是对亚洲创业者的整体评判。理发师有手艺、想独立经营，这在任何市场里都是正当的选择。

问题不在于他开店，而在于新店开出来之后，顾客得到的东西没有变，效率没有提高，市场也没有变大，竞争就只剩下价格和工作时长。

张忠谋后来在多个场合表达过类似的意思：没有创意的创业，成功概率并不高。这句话的重心落在“创意”上，而不是落在“赚钱”上。

标题把“当老板”写成“为了赚钱”，其实把张忠谋的观察拧了一下。“当老板”是一种控制权偏好，“赚钱”是一种收益偏好，两者有重叠，但不能画等号。

一个想当老板的理发师当然希望多赚钱，可他开店的直接驱动力是不想再替别人干活。

张忠谋描述的是这个驱动力，而不是说亚洲人比欧美人更贪财。把两者混在一起，再拿去和“欧美重视创新”对照，就容易变成一种文化本质论的简化。

二、台积电自己，恰恰是“赚钱”和“换一种做法”绑在一起的例子

张忠谋对理发店式创业的保留态度，如果不看台积电做了什么，很容易被误读成“只有搞硬科技创新才算创业”。台积电的经历提供的并不是这个结论。

1987年台积电成立时，走的是一条当时并不主流的路线：只替别人制造芯片，不推出自己的品牌产品。相关信息已对外公开，台积电创立时由行政院国发基金、飞利浦及其他民间资本共同参与，国发基金是最大出资方。

这个模式的关键不在于“不赚钱”，恰恰相反，建设晶圆厂需要持续投入巨额资金，如果找不到稳定的客户和合理的回报，专业代工根本转不起来。

张忠谋的选择不是在“赚钱”和“创新”之间二选一，而是用一种新的产业分工方式，去建立一种更可持续的盈利结构。

这种分工的实质，是把芯片设计和芯片制造拆开。设计公司不必自己建厂，可以把资金集中在产品定义和研发上；台积电则把制造环节做成专业能力，靠工艺、良率和规模来留住客户。

它不跟客户争夺终端产品市场，这层信任关系本身就是商业模式的一部分。后来英伟达的成长与台积电的制造能力相互支撑，就是一个具体的注脚。

根据双方公开的合作信息，英伟达与台积电自1998年起展开合作，到2002年底联合宣布全球出货超过2亿颗绘图处理器；2003年3月双方重申合作伙伴关系时，这一出货规模已被作为既成事实提及。

台积电2025年的公开数据进一步说明了这种模式走到了什么程度：为534家客户制造了12682种不同产品，采用了305种制程技术。

这组数字的意义不在于“台积电多厉害”，而在于它表明专业制造已经变成了大量芯片设计企业共同依赖的基础环节。

台积电赚到了钱，但它赚钱的方式是把自己放在一个别人不容易替代的分工位置上，而不是在同一个理发店密度里再开一家理发店。

这两件事并不矛盾：不赚钱的模式撑不住几十年的资本投入，但没有分工位置上的差异，赚钱也很难持续。

三、二分法需要收着用，但“同质化进入”的提醒并不过时

把“亚洲人创业为了赚钱、欧美人创业为了创新”当成一个完整的判断，经不起细看。

美国硅谷固然有大量由新想法驱动的创业公司，同样也有无数餐馆、洗衣店、房产中介和复制型小企业；亚洲固然有大量进入现有市场的小本经营，也有在技术研发和产品定义上长期投入的企业。

张忠谋本人谈的是他观察到的一种倾向，不是一份覆盖所有创业者的统计结论。把倾向说成定律，再把它包装成地区文化的差异，就超出了原话能支撑的范围。

我的看法是，这场对谈真正值得留下的，是一个更朴素的问题：一家企业进入市场的时候，除了“别人在做、我也能做”之外，有没有一点属于自己的理由。

这个理由不一定是硬科技。一家社区小店改善了服务流程、降低了损耗、找到了一类被忽略的顾客需求，同样是在创造差异。

反过来，一家挂着“创新”名头的公司，如果产品没有人需要、技术落不了地，也不能因为故事讲得新就自动获得豁免。商业最终要看结果：产品有没有人用，企业能不能长期经营，收入能不能覆盖投入。

张忠谋的理发店故事，放在今天中国大陆的创业语境里，仍然有它的针对性。跟风开店、扎堆进入同一个赛道、用价格和工时去争夺存量需求，这些现象并不限于某一个地区。

对准备开一家小店的人来说，这个故事提醒的是：在动手之前多问一句，周边已经有的东西，我能不能做得不一样一点。

对技术企业来说，提醒则是：短期订单当然要接，但未来几年有没有能够持续积累的核心能力，是另一道必须回答的题。

但也不应该把这道题答成“只有颠覆式创新才叫创业”。大量普通创业者受资金、技术和市场条件的限制，能够在现有行业里把一门小生意经营得稳定、体面，本身就有价值。

张忠谋没有否定这一点，他的原话也不是一份道德判决。真正需要警惕的，是把“赚钱”当成唯一理由之后的路径依赖：当降价和加班成为唯一手段，经营空间就会越走越窄。

台积电的经历之所以值得参考，不是因为它证明了“创新比赚钱高尚”，而是因为它展示了一种可能：找到一个能够持续创造价值的位置，赚钱才不必永远靠消耗自己去换。

回到标题那句话。张忠谋在2007年说的是“美国人想推行一个新想法，亚洲人想自己当老板”，这是一个观察，不是一条定理。

把它改写成“大多数亚洲人创业是为了赚钱”，传播上更醒目，却丢掉了他真正在谈的东西：创业的起点不同，企业面对的市场空间也会不同。

起点是“当老板”还是“推新想法”，并不决定一个人是否高尚；决定企业能走多远的，是它有没有在“别人已经在做”之外，给出一个属于自己的、能够长期成立的理由。