不知在银行业的朋友们，是否也有这般日益强烈的感受： 国有大行越来越像 “政策执行局” ——社会责任满分，市场反应减分；股份制银行越来越像 “小型国有行” ——规模臃肿了，灵活丧失了；城农商行越来越像 “夹心饼干” ——考核像股份行，管理像国有行。这股“互相模仿”的风潮，正模糊着银行间本应有的差异化定位，更掩埋了一个核心问题： 当各类银行都在模仿“别人家的模式”时，谁还记得银行作为企业的经营本质？ 一、国有大行：从市场先锋到政策传导器曾引领改革的国有行，如今更像政策的“首席执行者”。其蜕变轨迹清晰可见： 政治站位优先于市场站位决策天平上，“符合政策”的权重远大于“商业可行”。有分行行长坦言：“汇报工作，七分讲政治担当，三分谈经营业绩。” 社会责任覆盖了商业可持续在普惠、乡村振兴等领域的大量投入，常伴随利润率的让渡。一位业务负责人透露：“许多政策性贷款的风险成本高于利率收入，但任务必须完成。” 规模领先，创新滞后资产规模位居全球前列，但数字化转型与产品创新常落后于市场。其手机银行体验，屡被用户调侃为“界面如政务网站，流程似行政审批”。这形成了一个令人深思的悖论： 越是追求成为“政策优等生”，反而可能离“市场优等生”的标准越来越远。 二、股份制银行：在“做大规模”中失去自我股份行曾是行业活力的代名词，如今却陷入“长大后我就成了你”的怪圈： 部门墙高耸，协作成本高昂跨部门推进一项创新，平均需闯过5道审批关卡，耗时以周计。“点子总在流程中耗尽生命”，成为不少员工的无奈。 决策链冗长，市场反应迟钝原本灵活的“船长制”决策，被复杂的委员会制取代。一位支行行长苦笑：“现在做个客户利率优惠审批，要过七道关，客户等不及都跑了。” 特色淡化，陷入同质红海为冲击规模排名，股份行纷纷进入同质化竞争。零售见长的银行大做对公，对公优势的银行强推零售，结果 “样样通，样样松”。 最具讽刺意味的是，管理层一面痛陈“大企业病”之弊，一面仍在增设机构与层级，陷入一场自我强化的内卷游戏。 三、城农商行：双重挤压下的“变形记”中小银行的处境最为纠结：背负着股份行式的考核压力，却模仿着国有行式的管理体系。 考核“股份行化”：指标多如牛毛存贷款、中收、普惠、绿色信贷……任务清单不断加长。有客户经理展示考核表：“每月15项核心指标，完成率不足70%即面临降薪。” 管理“国有行化”：形似而神不似不顾自身“小身板”，照搬大行架构。某资产不足500亿的农商行，设置多层风险审批，导致百万级贷款也需一周之久。 定位模糊化：本土根基动摇盲目追求跨区域经营，忽视本地深耕。有县域农商行在外地设点，其不良率数倍于本土业务，却仍视之为“战略突破”。这种 “两头学” 的结果，往往是邯郸学步： 既丢掉了小机构的灵活与地缘优势，又未能真正建立起大银行的风控与系统能力，尴尬地卡在中间。 四、集体迷失：当银行忘记自己是企业三类银行的角色错位，共同指向一个根本危机： 对“银行作为企业”这一本分的集体淡漠。 国有行将 “政府满意” 置于 “客户满意与市场竞争力” 之上； 股份行将 “规模排名” 置于 “经营质量与创新效能” 之上； 城农商行将 “模仿先进” 置于 “深耕特色与本土优势” 之上。当经营本身不再是首要目标，整个银行业的资源配置效率与服务实体经济的能力，便不可避免地出现系统性损耗。 五、出路：回归本位，找回“银行”该有的样子破解困局，需要的不是更逼真的“角色扮演”，而是一场深刻的“身份觉醒”： 国有银行 应在政策执行与市场经营间找到平衡点，证明 “国家队”也可以是“市场队”； 股份制银行 应重拾创业精神，用 创新 而非 规模 定义自身价值； 城农商行 则要勇敢做 “自己”，在细分领域建立不可替代的优势。 银行的本质是经营风险、服务实体、创造价值的企业。当银行重新将经营放在第一位时，它们才能各归其位、各展所长，中国金融体系也才能真正健康而有活力。 结语我们需要的，从来不是更像政府的银行、不是更大的银行、也不是更会模仿的银行。我们需要的，是更懂商业逻辑、更具创新精神、更贴近真实市场的银行。这不仅是行业的出路，更是实体经济的期盼。 评论区开放讨论： 拍一张你“最形式主义”的工作流程，聊聊它如何浪费了时间？ 用一句话形容你所在银行现在的“人设”，你会怎么说？ #银行#