消费偏科绝非好事。彪马不仅拿住“美女”基本盘，还要俘获男人的心。
文/每日资本论
40岁穿彪马丢人吗？答案或许关乎这家德国运动品牌的生死。
不久前，彪马（Puma）发布了2025年财报。这份被首席执行官亚瑟·霍尔德（Arne Freundt）称为“重置之年”的成绩单，数据看起来并不轻松：全年销售额同比下降8.1%至72.96亿欧元，净亏损高达6.46亿欧元——而上一财年，这个数字还是盈利2.82亿欧元。
由于业绩陷入净亏损，彪马管理委员会和监事会不得不建议2025财年不派发股息。对于成立于1948年、曾经与耐克和阿迪达斯并称为“世界三大运动品牌”的彪马来说，这无疑是一个尴尬的时刻。
而就在一个月前，中国安踏体育用品有限公司宣布以15亿欧元收购彪马29.06%的股权，成为这家德国公司的最大股东。这笔交易的价格为每股35欧元，相较彪马1月26日21.63欧元的收盘价溢价约62%。这一消息在全球人工智能热的大背景下似乎，并未引起多少媒体的关注，不过，在资本市场却泛起了涟漪，彪马股价应声上涨，安踏股价也一度走高。
但随着彪马的业绩公布之后，这场看似“抄底”的资本联姻背后，外界更为疑虑：一边是惨淡的业绩数据，一边是高溢价的股权收购，安踏究竟是那个能让彪马起死回生的“白衣骑士”，还是仅仅为了扩充版图而接手了一个烫手山芋？
要理解安踏入局的深意，必须先剖析彪马为何会沦落到如此境地。2025年的亏损并非偶然，表面上看是长期战略失焦与外部环境恶化的集中爆发，实则是一次主动为之的“战略自杀”。
从地理版图来看，彪马正在经历一场全球性的溃败。其在EMEA（欧洲、中东及非洲）市场全年销售额下降6.9%，第四季度跌幅更是扩大至24.3%；美洲市场全年下滑10%，第四季度狂跌22.2%。其中，美国市场因清理大众零售商渠道，单季跌幅超过33%；即便是被视为“最后堡垒”的亚太市场，全年也下降了7.4%。这种“全军覆没”式的下滑表明，彪马的品牌吸引力正在全球范围内减弱。
更致命的打击来自产品线的全面崩盘。彪马鞋类销售额同比下滑7.1%至约41.14亿欧元；由于运动时尚等品类下滑，服装销售额同比下滑9.7%至约23.29亿欧元；配饰也未能幸免，销售额同比下降了8.5%。
换言之，彪马曾经引以为傲的“运动+时尚”双线策略似乎同时失灵。
造成这一惨剧的直接原因，是沉重的库存包袱和激进的渠道调整。彪马首席执行官亚瑟·霍尔德（Arthur Hoeld）将2025年定义为“重置之年”。为了清理积压的库存，彪马不得不通过奥特莱斯门店和批发合作伙伴进行大规模的折扣促销，这直接导致了毛利率的恶化和品牌形象的受损。
同时，彪马正在经历痛苦的转型，计划裁员约1400人，并主动回购过剩库存。这种“刮骨疗毒”式的手段虽然在长期有利于品牌健康，但在短期内必然导致财务数据的剧烈震荡。霍尔德甚至直言：“我们必须让PUMA品牌少一些商业化，确保我们再次用有吸引力的产品、引人入胜的故事和正确的渠道来激发消费者的热情。”
值得一提的是，在这一片萧瑟中，大中华区成为了唯一的亮色。尽管受批发渠道拖累，大中华区整体在第四季度仍下跌近20%，但直营业务（DTC）却逆势同比增长10%，连续9个季度实现增长。这一数据不仅证明了中国市场的韧性，更或是安踏敢于在此时重金入局的核心逻辑——彪马在中国并非没有机会，而是缺乏一把能打开金矿的钥匙。
安踏此番出手，绝非一时冲动。从安踏的历史来看，“低谷期买入”是其惯用的战略打法。2009年，安踏以3.32亿元从百丽国际手中收购当时已接近边缘化的意大利品牌斐乐（FILA）在大中华区的运营权时，斐乐的财务数据同样不好看。但经过安踏的“重塑品牌”——从门店选址、形象重构到团队重建、商品规划，全面自营、深度转型——斐乐2024年的营收高达约266.3亿元，占到安踏集团收入的三分之一以上，成为集团的“利润奶牛”。
2019年，安踏牵头以46.6亿欧元收购亚玛芬体育（旗下拥有始祖鸟、萨洛蒙等品牌）时，同样是在全球高端体育品牌集团遭遇困境的节点。如今，亚玛芬已提前完成“五个十亿欧元”的业务增长目标。
当然，彪马的体量、地位以及定位，与斐乐、始祖鸟不可同日而语。但它是全球市场中少数几个能够直接挑战耐克和阿迪达斯的国际运动品牌。或许，安踏只有收购了彪马并最终实现完美整合，才能说明真正跻身全球化的高地。
彪马最吸引安踏的地方或是作为全球第三大运动品牌的历史积淀。尽管目前深陷困境，但彪马在足球、跑步、赛车等领域的专业资产依然丰厚。它是英超联赛（从2025-26赛季起）、西甲、意甲的官方用球供应商，拥有法拉利车队、曼城俱乐部等顶级赞助资源。这些无形资产是安踏旗下其他品牌（如FILA、迪桑特）所不具备的，能迅速补齐安踏在主流足球和赛车领域的短板。
彪马拥有遍布全球120多个国家的成熟渠道网络。安踏虽然在中国市场称王，但在海外主流市场的影响力依然有限。通过收购彪马，安踏相当于获得了一张通往全球市场的“入场券”，可以将其强大的供应链管理能力和中国市场的运营经验复制到海外。
更重要的是，安踏看到了“抄底”的机会。在安踏看来，彪马目前的困境主要源于运营效率低下和战略摇摆，而非品牌根基的腐烂。安踏在FILA和亚玛芬体育（始祖鸟、萨洛蒙母公司）上的成功经验证明，其具备让国际老牌重焕生机的能力。安踏不寻求全面收购，而是争取董事会席位，既能施加影响力，又能避免全面接管带来的巨大整合风险。
当然，风险依然存在。部分机构下调了安踏盈利预测等，都表明市场对这桩婚事并非一边倒地看好。彪马在全球市场的需求不足，以及与耐克、阿迪达斯的巨大差距，都是安踏必须面对的现实。
安踏要救彪马，核心要搞清楚谁在穿彪马？谁应该穿彪马？这是一个关乎生死的问题。
目前的彪马，客户画像呈现出明显的“阴盛阳衰”和“年轻化”特征。在社交媒体上，彪马经常与女性、Z世代、千禧一代联系在一起。其签约的代言人如韩国偶像ROSÉ、中国歌手单依纯，以及在女性群体中极具号召力的“薄底鞋”热潮，都证明了彪马在女性及年轻潮流人群中的号召力。这部分客户追求的是设计感、性价比以及社交媒体上的出片率。Speedcat鞋款在中国市场的销量暴增，以及SNEAKER BOX概念店在一线城市的落地，都是这一策略的成功体现。
但“偏科”也带来了巨大的隐患。对比耐克的客户画像，后者虽然同样以年轻一代为主，但男性用户的占比更高，且品牌高端化趋势明显。耐克通过Air Jordan、Alphafly等顶级IP，牢牢占据了专业竞技和高端潮流的制高点，其产品溢价能力远超彪马。在千元以上的高端市场，消费者往往首选耐克或阿迪达斯；而在千元左右和以下的大众市场，彪马又面临着优衣库、李宁等品牌的激烈绞杀。
彪马的困境在于：它想做“大众的耐克”，却在专业性上打不过耐克；它想做“亲民的奢侈品”，却在品牌调性上不如FILA。在男性消费者，尤其是硬核运动爱好者眼中，彪马往往被视为“女性品牌”或“休闲品牌”，缺乏足够的科技感和专业背书。
安踏要改变这一现状，仅仅依靠“美女”消费是不够的。要从根本上改变品牌的性别结构和专业形象。安踏需要为彪马寻找“新欢”——这里的“新欢”指的是新的男性用户群体和新的专业场景。
好现象是，彪马近期疯狂签约体育资源：成为英超官方用球供应商、续约法拉利车队、深耕F1赛事、赞助HYROX体能赛。这些动作背后的目标非常明确——抢夺男性用户的心智。足球和赛车是男性关注度极高的领域，通过在这些领域的强曝光，彪马或也在试图告诉市场：我们不仅有Suede和Speedcat，我们还有顶级的足球科技和赛车基因。
安踏的入主，或将加速这一进程。安踏深知中国男性消费者的痛点，其在篮球、综训领域的成功经验可以移植到彪马身上。例如，利用安踏的供应链优势，降低彪马专业跑鞋、篮球鞋的成本，在中国市场推出“高配低价”的产品，以性价比优势从耐克、阿迪达斯手中抢夺大众市场。同时，利用中国庞大的直营渠道网络，将彪马的DTC改革在中国率先落地，提升单店盈利能力。
需要提醒的是，如何平衡“清理库存”与“品牌升级”的矛盾？如何在不伤害原有德国品牌调性的前提下，注入中国市场的“狼性”营销？如何让习惯了批发模式的经销商体系平稳过渡到直营模式？这些都是摆在安踏和彪马管理层面前的难题。
更深层的问题在于，彪马能否在安踏的羽翼下找回自己的灵魂。安踏旗下的FILA之所以成功，是因为安踏将其定位为“高端运动时尚”，与主品牌安踏形成了区隔。而彪马的定位更为复杂，它既要大众，又要专业；既要潮流，又要竞技。如果安踏只是简单地将彪马视为“另一个FILA”，很可能会导致品牌定位的进一步模糊。
最后再问一句，40岁穿彪马丢人吗？2026能给出答案吗？
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