从57.5万台到“无人问津”，真正值得看的，不是投影仪突然没人买了，投影仪正在失去部分改善型家庭用户的优先购买地位。
2018年，极米投影机出货量达到57.5万台，同比增长65.7%，以13.2%的市场份额位居中国投影机市场出货量第一。
这个品类已经从快速扩张进入持续收缩，而且消费者愿意支付高溢价的理由正在减少。投影仪最早打进家庭，靠的并不只是“大”。
它解决的是一套很具体的需求：电视太占地方，大尺寸屏幕又贵，投影可以用相对有限的空间换来百英寸画面。对于年轻家庭和改善型消费人群来说，这种体验本身就带着新鲜感。

消费者第一次购买时可能被“大屏”吸引，真正长期使用以后，亮度、画质、系统流畅度、投屏稳定性、噪声、会员服务这些问题都会重新决定它到底值不值得留在客厅。这也是这个行业最危险的地方。
降价当然可以扩大销量，但如果降价的同时把产品体验也一起拉低，市场得到的就不是“普及”，而是消费者重新给这个品类定价。一旦很多人心里的投影仪从“我要买一台好的”变成“几百块随便用用”，品牌再想把价格往上推，难度完全不同。
电视恰恰走了相反的路线。屏幕越来越大，画质越来越稳，价格却不断往下走。

于是原本属于投影的核心优势——用较低成本获得超大画面——正在被一点点侵蚀。到这一步，投影仪竞争的已经不是“能不能投出100英寸”，而是同样占据家庭娱乐时间，为什么消费者还要选择它。
所以，投影仪真正丢掉的不是一个参数，而是购买理由。

2026年上半年，中国智能投影市场（不含激光电视）全渠道销量205.6万台，同比下降26.0%，销售额33.4亿元，同比下降27.0%；自2024年第二季度起，市场已经连续9个季度同比收缩，2026年第二季度销量还跌破100万台。
到9月举行的行业论坛，行业讨论重点已经从单纯拼价格，转向三色激光、千流明以上亮度、4K、AI和更多场景。头部企业也不是简单“躺平”。
极米2026年上半年实现营业收入16.06亿元，同比下降1.22%；归母净利润8318.65万元，同比下降6.18%，但扣非净利润同比增长7.27%。更值得注意的是，其海外收入达到7.48亿元，同比增长87.63%。

这说明行业在国内承压的同时，企业已经开始通过高端化、技术升级和海外市场寻找新的空间。如果把这场变化放到整个消费电子行业里看，就更容易理解投影仪为什么会从“中产新宠”走到今天。
安克创新创始人杨萌关于消费电子、产品价值和品牌护城河的一套判断，恰好提供了另一种观察角度。安克前十年的发展，是从一个品类做到多个品类，从一个渠道做到多个渠道，从一个国家做到多个国家。

早期安克虽然常被称为“海外的小米”，但实际产品往往比市场均价贵20%到30%，核心支撑是品质，在亚马逊上的评分通常能做到4.5星甚至更高。
因此杨萌后来认为，安克前十年本质上是一家“五系公司”：品质很好，有一定微创新，也有一定溢价，但并没有走到极致创新。这个战略反思也来自一种危机感。
2016年前后，杨萌开始思考一个问题：充电宝会不会永远存在？他的判断是，消费电子是一个“速生速死”的行业，MP3、磁带机、CD机都经历过快速成长和消失，很多产品从被大量购买到退出主流，可能只有十年左右。

充电宝也不可能仅仅因为当时卖得好，就被认为永远不会消失。这种思考迫使公司寻找一种能力：不是押中某一个永远存在的品类，而是把做成一个品类的能力体系化，让组织能够持续做好更多品类。
真正的困难在2022年前后暴露出来。安克建立了大量产品线，但在真实商业竞争里，不少产品线打不过对应领域里的独角兽公司。
杨萌当时产生过很强的怀疑，甚至觉得绝望。后来他认为，问题不只是产品线太多，也不是只要建立一套流程和系统就能打赢。

如果公司没有清楚的使命、愿景和价值观，没有回答为什么做、要做成什么样、用什么行为方式做成，仅靠流程和方法并不能形成真正的战斗力。2022年之后，公司一方面收缩到更少的品类，另一方面开始向更深的技术投入。
2023年成立了专门做深度技术的实验室，存算一体芯片就是过去几年探索的成果之一。同时，公司重新讨论使命、愿景和价值观，希望从“五系公司”继续向“七系公司”走。
五系公司擅长把品质做好，再做一些改良和微创新；七系要求的是性能最好、创新最强，要真正超越消费者现有认知下的需求。杨萌后来把创造极致创新的行为概括成三个层面：怎么想事、怎么做事、怎么自处。

怎么想事，就是不从别人怎么做、过去怎么做出发，而是回到最好的用户价值和事物的本质，从基础原理一层层搭建。怎么做事，就是方向往往没人走过，甚至有人走过但失败了，这时候能不能顶着巨大风险想尽办法做出来。
怎么自处，则涉及长期主义、自我觉察、自我进化和持续学习。所谓自我觉察，是先看见问题中自己的部分；所谓自我进化，是通过改变自己解决问题。
这种转型并不容易。做了十年五系产品的人都有自己的成功路径，也会认为过去做得不错。但公司已经不满足于停留在五系。

杨萌把它比作打游戏：最初可能选择easy模式，打好之后进入medium，再继续去挑战hard，一些已经有强大七系玩家的品类，甚至接近nightmare模式。过去十多年相对顺利，并不意味着下一阶段仍然会轻松。
这也是安克做产品一直没有改变的原则：无论技术多先进，产品最后必须创造真实的客户价值。杨萌把方法压缩成一句话，就是“为细分人群的确定场景创造独特价值”。
互联网平台往往希望覆盖所有人群、所有场景，但中小品类硬件天然需要选择人群和场景。好的产品经理，首先应该执着于交付客户价值，而且不是泛泛的价值，而是具体人群、具体场景里的独特价值。

2022年以后，安克在选择新品类上也更谨慎。杨萌认为，最好从两端出发：一端是已有用户人群，这些人已经买过产品，对品牌有基础了解和信任；另一端是已有的底层技术。
新进入的品类，如果在人群上高度重叠，在技术栈上也高度重叠，成功概率会高很多；如果人群完全不同、技术完全不同，还要硬跨出去，挑战就会明显增加。杨萌把消费电子公司的护城河分成三层。
第一层是独特、领先的技术。当一个阶段只有你能做出来，别人做不出来，这就是有效的护城河。但技术会遇到人的感知上限。

屏幕分辨率达到人眼很难继续分辨的程度之后，再提高很多，用户未必能感受到；充电器已经做到足够小以后，再缩小一半可能还有价值，再继续缩小，意义就会越来越低。技术一旦碰到感知极限，后来者就有机会逐渐追上。
第二层是品牌，也就是存在用户心里的信任，以及想到品牌时产生的情绪。建立信任很难，可能需要很多次正确的产品和服务，但做错一两次，就可能让信任永久消失。
杨萌认为，安克过去15年比较重要的积累就是品牌信任。公司曾推出客单价约1万美元的户用储能产品，没有线下店让用户先看，产品发布后只能直接在官网下单，第一个月仍有超过1000个客户购买。

在他看来，这种购买本身建立在长期品牌和品质信任之上。品牌信任也会在困难决策中被检验。
安克曾经在全球召回几百万个充电宝，经济损失很大，但团队认为，一旦已经看到用户可能面对过热甚至燃烧风险，从用户价值出发就应该处理。杨萌并不认为一个大公司每个局部决策都一定能做到全局最优，但每当发现没有按原则做的事情，就应该纠正。
大量长期接触中，努力赢得更多用户信任，才会沉淀成品牌。第三层，也是杨萌认为最深的护城河，是使命、愿景、价值观，以及一群真正相信这些东西的人。

技术优势会被追平，品牌也可能随着产品长期落后而消耗。真正决定公司能不能持续几十年的，是不是一直有一群人保持第一性思考、追求极致执行，并且能够持续成长。
面对AI浪潮，他也承认会有焦虑，因为变化巨大，而且速度越来越快。但他的习惯仍然是先问什么东西不变。
客户价值不变，价值链不会凭空消失，美好的价值仍然要靠创造者创造。如果这些底层不变的东西反而做得越来越好，就不需要因为外部每一次变化彻底失去方向。

这也对应杨萌后来逐渐形成的第一性思考。早期做电商时的第一性，和后来做复杂消费电子、芯片、具身智能时并不一样，但有一个东西十几年没有变，就是创造客户价值。
最早可能把已有产品改良得更好，通过客户反馈持续打磨，就已经能够产生价值；进入更复杂的品类以后，要创造极致价值，就必须进一步回到事物本质和底层原理，甚至做芯片这样的突破。
如果安克未来失败，杨萌认为真正危险的并不只是某一款产品失败，而是组织里的人忘记原来的使命愿景，不再坚守曾经相信的价值观。

一个真正成功的第三类公司，如果已经能够系统性做好很多品类，又能持续吸引好的人、培养出更厉害的人，很难仅仅因为一个品类消失就死亡。真正会让它走向衰退的，是内部的人和文化发生根本变化。

最后，杨萌仍然把所有讨论落回到同一个起点：不要一天到晚盯着竞争。如果只盯着竞争，最后可能只是做出一匹更快的马，很难真正创造汽车。
更重要的是去理解用户最没有被满足的需求，理解用户真正的价值点，再看最领先的技术能够在哪里被创造出来。当没有被满足的需求和极致技术真正结合成产品，并且持续沿着这条路走下去，公司的方向才会越来越清楚。