2001年，华莱士推出“特价123”促销活动，可乐1元、鸡腿2元、汉堡3元，3天后营业额翻4倍，肯德基和麦当劳眼馋得直流囗水。   上世纪90年，麦当劳和肯德基卷席中国，肯麦基、麦肯基、华莱士也应运而生。   为了能让华莱士脱颖而出，创始人华怀余和华怀庆两兄弟把低价玩到了极致。   他们不仅将门店选在学校旁或街边，这些地段相对便宜、且客流量大的地方。   还推出“特价123”的促销活动，可乐1元、鸡腿2元、汉堡3元。   这就让华莱士迅速在消费者心中树立起“低价王者”的形象。   为了控制成本，兄弟俩是店面能多小就多小，产品能多单一就多单一，原料能多省就多省。   更绝的是，为了能让员工拼命卷，他们还创造了合作经营制的新模式。   只要在华莱士工作一年就可以申请开店，成为门店合伙人，员工占股30%，公司占股60%，剩下的再分给其他新员工。   华莱士就是靠着这个模式，一路高歌猛进，三年内门店从一家开到破2万家。   而同时的肯德基和麦当劳在中国的门店数，加起来才8000家。   华莱士超肯德基与麦当劳的总和，登顶中国西式快餐规模第一。   然而随着门店数的迅速扩张，反而成为华莱士危机的来源。   极低的价格只能带来微薄的利润，门店员工作为店主人自然是能省则省。   于是品控就成了大问题，食品安全问题也彻底爆发，备受争议。   华莱士营收首次出现半年度负增长，业绩增速放缓、负债攀升，加上上市融资效果有限，合规成本高，最终选择主动退市。   华莱士靠极致性比价走红，但最终低价红利耗尽、增长见顶、竞争失守、财务承压、主动退市，从“万店之王”走向收缩与转型。   如今华莱士的门店仍然在营业，低价仍然在，但规模不再扩张、增长逻辑重构。   华莱士靠性价比起量，困于性价比；成也万店，败也万店。   低价撑起了规模，也锁死了利润，万店是荣耀，也是包袱。   华莱士用低价换来了万家门店，却用低价困住了整个品牌。   华莱士的宿命，始于性价比，终于性价比。   作者  丨梁小黎   编辑  丨知愚