创业这件事，远比你想象的要痛苦得多。Spencer Skates，Amplitude的创始人兼CEO，最近在YC播客里聊了一个话题：想当好CEO，得先把创始人那套习惯扔掉。2012年两个刚毕业的年轻人，一开始做的还不是数据分析，而是一个类似Siri的语音识别产品叫Sonet Light。Demo Day上，媒体争相报道，但产品本身不够好。所以Demo Day刚结束，他们就决定把这个项目砍掉。然后他们发现，之前自己随手搭的内部数据分析工具，反倒有一堆公司想要。于是Amplitude就这么诞生了。从那时候起，Spencer就学会了一个道理：CEO的工作就是往最难的问题上冲，然后带着团队从前线杀出一条血路。代码写不动了你来写，客户搞不定了你来搞，员工有矛盾了你来调解。这套打法在早期公司极其有效。公司小的时候，创始人就是那个什么都能干、什么都得干的人。你亲力亲为，团队就会跟着你一起拼命。但公司变大以后呢?你会变成自己曾经讨厌的那种人。Spencer说：当公司发展到一定规模，你会发现自己变成了以前最看不起的那种大公司高管，不亲自干活，整天评判别人的工作。你的团队从几个人变成几十人，从几十人变成几百人，你就不可能再冲到每一条战线的最前面了。因为你根本没那么多时间。于是你不得不学会一件事：说不。对很多事情说不，对很多人说不，你得变得极其吝啬地使用自己的时间，因为所有人都想要你的时间。更难受的是，你还得接受层级制度这个东西。Spencer说他一直试图用一种更扁平的方式来管理Amplitude，但现实教会了他，层级存在是有道理的。你需要有人对某些事情负责，需要有人来领导某些团队。Spencer还观察到一个规律：即使是那些最成功的创始人CEO，干了大概十年之后，大部分人也会选择离开。原因正是他说的这些，大公司高管需要的技能和创始人需要的技能，本质上是两套东西。创始人靠的是冲劲和直觉，大公司高管靠的是系统和杠杆。你有几百人给你干活，有上亿资金让你调配，产品已经找到了市场，你要操心的是怎么把这些资源用好。这当然也有好的一面，Spencer说当大公司CEO其实某种程度上比当创始人轻松，因为你有杠杆了。你不用每件事都亲自上手，你可以通过组织来实现目标。Spencer讲这些话的背景，恰恰是Amplitude正在经历一次剧烈的转型。2022年ChatGPT发布的时候，Amplitude内部其实对AI是持怀疑态度的。很多工程师觉得这东西被吹得太厉害，实际能力跟不上，到处都是在AI名义下招摇撞骗的人。这种情绪持续了差不多两年，直到2024年下半年，Spencer才真正意识到：不管之前怎么看这个技术，现在必须全力以赴了。他做了几件事。第一，招了一个新的工程负责人Wade Chambers，这人在AI领域经验丰富。第二，收购了Command AI这家公司，把他们的团队和技术整合进来。第三，办了一个全员AI培训周，让公司200多人的产品工程设计团队亲手体验这些工具能做什么。他用了一个词：破釜沉舟。组织内部进行了两次重组，有些在传统SaaS模式下很成功但不适应AI时代的管理者，不得不离开了。这个过程很痛苦，但Spencer认为没有别的选择。这一次，他不是亲自写代码，而是通过组织变革来推动整件事。Spencer还讲了一个观察，他读过一本书叫Founders at Work，里面采访了很多成功创业者。他发现一个共同规律：几乎所有成功的创业故事里，都存在这样一个节点，通常是创业一两年左右，从理性的角度看，那时候应该放弃了。数据不好看，客户没着落，钱快烧完了，继续下去看不到任何希望。但那些最后成功的人，在那个时刻没有放弃。Spencer强调，你得有一个比自己更大的使命感，一个在创业之前就想清楚的东西。当一切都很糟糕的时候，你能回到那个原点，问自己为什么要做这件事。如果你做这件事是为了钱，为了名声，为了证明自己，那些东西在低谷期根本支撑不住你。只有当你真正相信你在做的事情有意义，你才有可能熬过那些最黑暗的日子。从一个在MIT宿舍里写代码的年轻人，到一个需要管理几百人、对投资者负责、在公众场合说话要小心翼翼的上市公司CEO，Spencer走了十多年。但有一样东西他没有放弃，就是那股从第一天就有的劲头：看准了方向，就一头扎进去。