1991年，董明珠上门讨要42万货款，经销商却说：“再发50万的货，卖完一起结！”董明珠灵机一动道：“行！先去仓库看看！”谁知到了仓库，董明的一番操作，让经销商直呼：“这女人真狠！” 董明珠1954年出生于江苏南京一个普通家庭，那里工业基础薄弱，她从小接触简单的生活环境。1975年她从安徽芜湖干部教育学院统计专业毕业，进入南京一家化工研究所工作，负责行政事务。1980年代初她结婚生子，丈夫因病去世，她独自抚养儿子。那时她36岁，决定离开熟悉岗位，南下广东珠海寻找机会。她加入海利空调厂，从基层销售员起步，负责安徽区域开拓。她每天处理订单，记录客户需求，逐步积累经验。1992年她的销售额达到1600万元，占公司总业绩八分之一。她被调往南京市场，组建团队，扩展渠道。那年她在南京实现3650万元销售额，通过调整价格吸引经销商合作。她注重合同细节，确保交付日期准确。公司内部认可她的努力，她参与更多会议分享市场信息。 董明珠早期职业生涯显示出适应能力，她从行政转向销售，适应空调行业竞争。1990年珠海经济特区发展，她抓住机会进入制造业。她学习产品知识，了解空调技术参数，帮助经销商推广。她处理客户投诉，协调维修，确保服务及时。她的销售策略根据季节调整，夏季重点推销高效型号。1991年她检查安徽账务，发现欠款问题。她推动公司调整政策，避免资金风险。她的经历让她理解市场规则，她强调诚信合作。格力电器前身海利厂那时规模小，她贡献帮助公司成长。她与其他销售员不同，注重长期关系而非短期利益。她的坚持让公司在竞争中站稳脚跟。 1991年董明珠负责安徽销售，她发现合肥经销商欠款42万元已久。公司账册显示这笔钱拖欠影响资金周转。她亲自处理此事，确认库存价值。她召集卡车收回货物，化解欠款。公司随后推行先付款后发货模式，改变行业惯例。这帮助格力避免多起资金损失。经销商当时反应强烈，但事件推动行业规范。空调市场那时三角债常见，她的行动成为案例。格力电器借此加强财务管理，提升竞争力。她的决定基于公司权益保护，避免被动局面。事件后格力销售稳定增长，证明政策有效。 董明珠的行动在空调行业引起注意，经销商开始重视付款条款。1991年事件后，格力电器合并冠雄塑胶，改名珠海格力电器有限公司。公司总经理朱江洪支持她的做法，推动内部改革。她的销售模式强调风险控制，减少坏账发生。行业那时先货后款流行，她的变革让格力领先一步。事件细节显示她注重实际操作，确保收回资产。她的方法虽强硬，却基于法律权益。空调企业学习她的经验，调整合作方式。格力借此机会扩展市场份额，进入快速发展期。 事件后格力电器推行淡季返利政策，经销商提前打款获优惠。1994年市场低迷，这帮助公司渡过难关。1995年格力销量超过春兰，成为行业领先。董明珠注重技术研发，2013年投入30亿元，2023年增至120亿元。公司积累超过11万项专利，推动创新。她发现进口机床依赖问题，投入200亿元开发五轴数控机床。机床精度达±1.5微米，成本仅德国同类40%。这获得23家军工企业订单，降低新能源汽车模具成本60%。格力扩展到光伏和芯片领域，布局产业链。 董明珠管理严格，拒绝亲戚拿代理权。她哥哥违反规定被开除，她通报全公司。员工虚报费用，她下令调查公布结果。她提供福利，2018年起分配3700套公寓，工作到退休赠产权。这降低员工流失率。公司年轻团队参与决策，她推动转型。格力营收从2012年千亿元增长，进入家电首位。她的贡献包括营销创新和技术投入。格力中央空调应用于多个项目，如北京大兴机场。她的履职包括全国人大代表，推动行业标准。 董明珠强调质量控制，每台空调经过多道检验。她推动智能制造，引入自动化生产线。员工培训体系完善，新人学习技术规范。她的风格注重纪律，违规必罚。公司文化强调责任感，员工参与改进提案。技术投入让格力掌握核心部件，如压缩机自产。她的决策避免外部依赖，提升竞争力。格力手机虽市场份额小，却尝试多元化。她的直播带货增加销量，适应电商趋势。公司股权结构变化，高瓴资本入股后，她继续领导。她的经历从销售到董事长，跨越30多年。