文：cc孙聪颖

编辑：侯煜

斯文・贝克特在畅销书《棉花帝国》里讲过一个容易被忽略的事实：现代资本主义能赚到大钱，并不全靠自由市场。

实际上，真正能够助力的是一个可怕的转化过程。在这个转化过程中，活生生的人，被从他们的土地、生活习惯和人际关系里拽出来，变成可以随时调动、按数量计算的劳动力。

贝克特把这种早期形态叫作 "战争资本主义"。

后来工业革命来了，工厂、机器、劳动合同把一切都包装得更体面了，但最核心的东西没变。员工会被用到极限，因为制度本身就如此设定。

这套逻辑的核心，就是 "去人格化"，把人的个性、情感和特殊需求都过滤掉，只看他能不能干活、能干多少活。

制度不关心你是谁，只关心你的产出。它不需要对你有恶意，甚至不需要认识你，就能把你推到极限。后来所有大厂的管理工具，包括编制、KPI、绩效排名 —— 都是这颗种子长出来的树。

把镜头拉回 2026 年 6 月的杭州。

钉钉前产品经理滕雅辛，花名幽素，离职前后在内网发了近 7.5 万字的《置身钉内》。篇幅接近一篇博士毕业论文，写得极其扎实，像一份工程级的复盘报告：无招回归后力推的 AI 旗舰项目 ONE，怎么在 "每日一包" 的迭代节奏、"主厨式审美" 的一言堂决策、把 "已读" 基因刻进 AI 秘书交互的逻辑里，从冲 DAU 一路走到收缩拆分，整个过程生生把团队碾了过去。

文章发酵后，阿里直接站上了舆论风口。很快阿里合伙人委员会在内网发了回应，标题是《有情有义有成长，才是阿里文化》。

回应定了性：钉钉的管理方式不是阿里文化该有的样子。无论任务多紧、优先级多高，这种情况都不该出现。重申了相互尊重、视人为人、有情有义的底线。也说了 AI 时代的创新靠的是热爱和创造力，不是高压和机械执行。

这个回应的层级，在阿里近年的内部治理里非常罕见。但最讽刺的地方也在这里："视人为人" 本是企业管理最朴素的底线，现在居然需要顶层合伙人专门发帖子站台、郑重重申。至于这个重申能落地多少，所有人心里都打了个问号。

这不是孤例

这样的事从来不是个例。大厂这台效率机器面前，从基层员工到核心高管，没人能例外。2024 年百度的璩静事件，暴露了就是这台机器的底色。这位副总裁在短视频里直接把后台规则公之于众：员工闹分手提离职我秒批，为什么要考虑员工的家庭？我考虑的是你能不能给公司创造价值。

这番发言引爆全网舆论，璩静不久后便离职。问题根源不仅在于她本人冷血，还因为她不加掩饰，直接将企业刻意遮掩的系统底层逻辑公之于众。

放眼任何一家规模化大厂，审批编制、核定绩效、敲定晋升的整套评判逻辑，没有一项是以员工个人状况作为决策依据。

系统的默认规则从来就是，能创造价值就留，不能就走。百度开掉的是璩静这个人，不是她曝光的的这套逻辑。

这套逻辑往上走，一样生效。

2025 年 5 月，阿里云 CTO 林俊旸离职。他不是普通的管理者，是阿里云 AI 体系的奠基人之一，通义千问的核心推手，公认的技术灵魂人物。但他走得安静极了，像块石头沉进水里。没有内网风暴，没有合伙人发声，只有一句简短的 "个人原因"。

原因也不复杂。战略从大模型军备竞赛转向 AI 落地、商业化优先之后，林俊旸代表的技术理想主义路线，在新的核算函数里重新估了价，最后被归为非核心资产。他可以走，通义可以换团队接，CTO 可以换人。系统不会因为少了某个人就停转。

连灵魂人物都成了可替换的零件，这台机器对人的抽象化，已经做到了极致。

同样的规则，成长期的工业大厂美的集团玩得更直白。

2025 到 2026 年，美的一批核心高管密集调整：CTO 卫昶走了，生活电器总裁徐旻锋走了，干了 26 年的副总裁伏拥军退出核心层，董事于刚也不再续任。这种节奏在制造业巨头里非常少见。

美的集团甚至无暇和不屑在企业文化上做包装。它的底层契约写得明明白白：你是一把刀，好用就留，不好用就换。"换人如换刀" 不是临时手段，是组织哲学。它不挂 "视人为人" 的招牌，也不跟你谈情怀，直接用行动告诉你：没有终身制，资历不算数，岗位适配和当期贡献是唯一标准。这种冷酷反而自洽，员工进来之前就知道规则，预期管理做得清清楚楚，没人会有被背叛的感觉。

阿里的拧巴

如果说美的的冷酷是直白的、自洽的，那么阿里的矛盾则是拧巴的、分裂的。

它同时跑着两套完全相悖的规则。墙上写着 "视人为人、客户第一员工第二股东第三、有情有义"，系统后台算的是编制效率、强制分布、末位淘汰、资源按战功分配。这两套东西能共存二十年，靠的是增量时代的高增长和期权 。大家能拿到高薪，被工具化也能忍，"有情有义" 降级成团建和节日福利就行。

等到增量没了，AI 赛道变成烧钱的存量战，遮羞布就盖不住了。钉钉把 "创业叙事" 当征用许可证，把 "视人为人" 挤回内网帖文，就是裂缝漏出来的样子。

这种分裂从根上就埋下了。"客户第一、员工第二" 这个排序本身，就已经写死了员工是可以被牺牲的那个。"视人为人" 进了这套系统，自动就加了一个前提：不影响增长的时候可以谈。什么叫有情有义，边界不是道德红线划的，是 KPI 和增长需求算出来的。

政委体系也救不了这个问题。HRBP 和政委看起来比别的公司先进，本质上只是润滑剂和传声筒 —— 把组织的压力翻译成绩效语言，把文化口号往下传，从来没有否决权。

政委可以找你谈心，可以做关怀，但他的绩效也绑在业务结果上。当业务目标就是 DAU 增长、就是高管的战略权重，政委的谈心又能扛住多少压力？

扁平化也只是另一个幌子。喊了这么多年去层级，实际层级反而越来越厚，越来越隐蔽。因为从来没有人真的想重新分配权力，只是把 P1 到 P10 合并成 P5 到 P8，砍掉几个副总裁的头衔。只要决策权还在顶层，信息还是层层过滤，资源还是上面说了算，就算所有人都叫 "同学"，科层制也纹丝不动。

更何况几万人的公司，本来就不可能真的扁平化。要灵活应对市场，又要可控地管这么多人，本身就是死结。

科层制天生就是去人格化的最好载体，它靠规则不靠人，靠程序不靠感情，这和扁平化要的信任、沟通、个人判断，从根上就是反的。到最后扁平化都变成了裁员降本的借口，砍掉中间层，剩下的管理者管几十上百人，连基本的管理都做不完，更别说什么 "视人为人"。

为什么表态只能是公关话术

实际上，《棉花帝国》已经把这件事说得很透。规模化效率的长期优势，本来就建立在把人变成抽象劳动力的基础上。不用针对某个人，不用有恶意，规则自己就会转。

所以 "视人为人" 注定要让道。不是阿里不人道，是每次起冲突，让步的永远是那个不可量化的东西。量化的一端握着资源开关，非量化的一端只有内网帖子和几句安慰。

合伙人委员会的回应，只是用顶层权威临时压了一次事，不是改了系统。

它没改编制按战功分的规则，没改晋升只看冲刺期战功的权重，也没把 "任务紧急" 从免罪金牌变成可审计的边界。你可以用最高权力压一次过度征用，但只要不改最根本的规则 ，到底什么东西是不可量化、不可征用的。 下一次压力一来，机器自动就会转回原来的转速。

阿里和美的最核心的差别也在这里。美的只给你一套规则，预期清清楚楚。阿里同时给你两套承诺，落差就出来了。美的员工知道自己是刀，被换了也不会觉得被骗，因为从来没人说过你不是刀。

钉钉员工被告知你是人，结果被按编制、按 KPI、按 "每日一包" 的节奏当刀用 —— 这种落差，就是《置身钉内》7.5 万字里最根本的愤怒。

阿里想两头都占。既要效率机器的转速，又要价值观的品牌溢价。代价就是每次转速把人碾出声音，就得合伙人亲自出来，把掀开的衣服再拉回去。

再往深了说，这也不是某一家公司的问题。每年上千万毕业生进就业市场，互联网的增量岗位一直在缩。供需关系倒过来之后，企业天然就有了议价权。在这个结构里，"视人为人" 不仅不划算，甚至没必要 —— 企业不用对员工好，员工也没有更好的地方可以去。

"视人为人" 这四个字，如果变不成明确拆分、可执行的制度约束，变不成写进规则里的否决权，就永远只是公关说辞。